Wat kan er worden geleerd van Indiana's $ 1,4 miljard mislukte outsourcingcontract
De casestudy over een defecte brug kan ons helpen vragen te beantwoorden over metaalmoeheid, slecht vervaardigde onderdelen, inspectieteksten, aanwijzingen die mogelijk zijn genegeerd of verworpen, windkracht en niet-geteste materialen die zijn gebruikt om de brug te bouwen. Succes kan ons alleen vertellen dat we niet faalden. Falen, wanneer zorgvuldig bestudeerd, vertelt ons wat er mis ging.
Een blik op de grootste mislukte outsourcing
Gezien het toenemende aantal outsourcingbeslissingen van organisaties van verschillende omvang, zijn casestudy's over fouten bij outsourcing ook nuttig om te leren wat te doen en wat niet te doen. De gegevens van mislukte outsourcingsexperimenten zijn te vinden in ons rechtssysteem, waar voormalige zakenpartners ruzie maken over wie de fout had gemaakt. Een uitstekend voorbeeld hiervan is het $ 1,4 miljard contract tussen de staat Indiana en IBM.
Indiana wilde zijn welzijns verwerkende systemen uitbesteden, en het gerechtsdossier is in wezen de casestudy om meer te weten te komen over de misstappen van Indiana.
In dit geval kennen we de details omdat de klant en de verkoper ervoor kozen elkaar voor de rechter te dagen, en de details van hun onenigheid staan nu in de openbare registers. In de woorden van president David Dreyer: "Geen van beide partijen verdient deze zaak te winnen, dit verhaal staat voor een 'perfecte storm' van verkeerd overheidsbeleid en een overijverige zakelijke ambitie.
Over het algemeen zijn beide partijen de schuldige, en Indiana's belastingbetalers worden achtergelaten als schijnbare verliezers. "
8 Lessen om outsourcingfouten te voorkomen
Er zijn veel lessen te leren, maar hier volgen de top acht lessen over outsourcing om te leren van de staat Indiana en het contract van IBM.
Verandering vereist toewijding
Dit contract moest transformeren, "het ergste welzijnssysteem van de natie, (schijnbaar vol van criminele fraude, ongebreidelde incompetentie, vriendjespolitiek, etc.)." Ook probeerde Indiana een nieuw dienstverleningsmodel in te voeren dat de kosten zou verlagen en tientallen jaren federale schendingen van de regelgeving. Het zou opmerkelijk zijn geweest om een van deze doelen te bereiken. Ze allemaal bereiken, zou ongekend zijn. Maar om alle doelen te bereiken, moet de klant (de staat Indiana) de leverancier (IBM) zijn absolute en onvoorwaardelijke steun geven. In plaats daarvan tonen gerechtelijke gegevens aan dat overheidsvertegenwoordigers opzettelijk het programma hebben ondermijnd (en het contract hebben geschonden) door zich te bemoeien met het management van IBM van (politiek verbonden) onderaannemers. Verandermanagement is alleen succesvol als de organisatie veranderingen ondersteunt, en in dit geval deed Indiana dat niet.
Leer van andere voorbeelden
Als onderdeel van de voorbereiding voor het contract tussen Indiana en IBM werden vergelijkbare programma's in Texas en Florida onderzocht.
Deze programma's faalden (of faalden), op dezelfde manier als Indiana dat uiteindelijk zou doen. De problemen in Texas waren zo ernstig dat "de uitrol van het project werd gestopt." IBM besloot dat deze kwesties niet op hen van toepassing waren of dat ze de problemen zouden kunnen beheren. IBM is ongetwijfeld een geweldig bedrijf, maar wat dit contract nodig had, was meer dan IBM kon bieden. Mega-contracteert blinde verkopers tot fouten en limieten; de klant moet fysiek bewijs zien dat de risico's voldoende zijn verzacht.
Mega Contracts = Mega Risk
Een enkel groot contract is riskanter dan verschillende kleinere contracten. U kunt ervoor kiezen om het risico te nemen, omdat een enkel groot contract minder kan kosten om te beheren als het succesvol is. Zo niet, dan is een mislukt groot contract erg duur. De potentiële voordelen van lagere beheerskosten kunnen worden vergeleken met de verhoogde risico's op mislukking, en de kosten van risicovermindering kunnen ook worden meegenomen.
Uit dossierverslagen blijkt dat de partijen een aantal risico's erkennen, maar er is geen bewijs dat de klant of de leverancier ooit de berekening heeft gemaakt en de kosten heeft berekend. Grootte alleen is een factor voor falen, maar grootte neigt naar co-factoren (zoals dit contract deed) die tot mislukken hebben geleid. Contracten met potentieel hoge risico's vereisen een grondige risicoanalyse en -mitigatie.
Verandert zich
Veel outsourcingcontracten zijn ontworpen om verandering teweeg te brengen. Uitbestedingscontracten die verandering moeten veroorzaken, maar de verkoper echter niet toestaan wijzigingen aan te brengen, hebben de neiging te mislukken. In dit geval heeft de client het wijzigingsmechanisme strak gecontroleerd en heeft hij de meeste door de leverancier gevraagde wijzigingen niet goedgekeurd. De voorwaarden van het programma zijn gewijzigd, zoals de toevoeging van nieuwe programma's en een groter werkvolume. Zelfs voor door de klant geïnitieerde wijzigingen en uitbreidingen stond het de leverancier niet toe personeel (en kosten) toe te voegen of andere wijzigingen aan te brengen.
Dit was een contract van 10 jaar. Meer dan een decennium zullen dingen op onverwachte manieren veranderen. De economische neergang verdubbelde bijvoorbeeld de hoeveelheid verzoeken om bijstand. Gewoon zeggen: "we willen geen veranderingen" is geen verandermanagementplan; als u een succesvol programma wilt, hebt u een redelijk mechanisme nodig om wijzigingen goed te keuren en te implementeren.
Geschillen leiden tot rechtszaken
Rechtszaken zijn tijdrovend en kostbaar, maar als geen van de partijen bij een geschil bereid is om de problemen op te lossen, bent u op weg naar de rechter. Een kleinere verkoper zou kunnen aarzelen om de overheid aan te klagen, of zou kunnen toegeven wanneer hij wordt bedreigd met een rechtszaak, maar grote leveranciers zoals IBM hebben even grote juridische afdelingen (een ander risico op mega-contracten). Iedereen heeft geschillen, maar wanneer de communicatie stopt, worden andere oplossingsrichtingen gesloten en beginnen beide partijen te denken aan rechtszaken. Een oude regel voor projectbeheer is: "Het oplossen van een geschil in de rechtbank is de meest kostbare en minst effectieve oplossing." Wanneer de communicatie begint te sluiten, moet je alles doen om die communicatiekanalen open te houden. Maak compromissen en wees nu inventief omdat een gerechtelijke oplossing duurder zal zijn.
Wees consistent
In de eerste drie jaar waren de functionarissen van Indiana herhaaldelijk het ermee eens dat het programma was geslaagd en (conform het contract) vertelde IBM om door te gaan naar de volgende fase van het programma. Toen de staat Indiana een rechtszaak aanspande tegen IBM, zeiden ze dat het programma was mislukt en al jaren mislukt. Dit soort inconsistenties ondermijnt de geloofwaardigheid ernstig - binnen de rechtszaal en in het bedrijfsleven. U hebt het recht (en de plicht) om van positie te veranderen wanneer er nieuw bewijsmateriaal beschikbaar komt, maar als u niet-ondersteunde verfraaiingen toevoegt, doet u meer om uw geloofwaardigheid te ondermijnen om uw argument te ondersteunen.
" Perfecte uitvoering" bestaat niet
Klanten bouwen vaak massale contracten op als verzekering dat verkopers zullen begrijpen wat ze willen en het contract vlekkeloos uitvoeren. In het echte leven zijn aannames verkeerd, veranderen de omstandigheden en bewegen de doelpalen. Toch zullen zowel de klant als de verkoper de individuele clausules selecteren die hun positie ondersteunen. De rechtbanken nemen een andere positie in. Een rechter is niet geïnteresseerd in het definiëren van perfectie; rechters zijn geïnteresseerd in het definiëren van wat redelijk is. Tenzij de ene partij of de andere volledig incompetent of kwaadaardig was, zal een rechter een compromispositie zoeken die geen van beide partijen volledig gelukkig zal maken. Naar de rechter gaan verhoogt je controle niet, maar vermindert de controle over beide partijen sterk.
Beide zijden kunnen verliezen
Het is het hoogtepunt van alle andere outsourcing-lessen en misschien wel het belangrijkste. Zoals de rechter zei, verloren alle drie partijen: de staat Indiana, IBM en de belastingbetalers van de staat. Elk van de problemen was te vermijden, maar elk probleem leidde tot de volgende totdat de keten van gebeurtenissen te sterk was om te breken. Elke persoon die ooit in de rechtszaal terecht is gekomen, vraagt zich af: "Wanneer is dit fout gegaan?" En het antwoord is altijd: "lang voordat het proces begon." Moeilijke problemen kunnen worden overwonnen, maar niet zonder inspanning en planning. Problemen moeten worden geïdentificeerd en opgelost wanneer de klant en de verkoper een andere agenda gaan nastreven; als je te lang wacht, zal het momentum van gebeurtenissen een punt bereiken waarop de kwestie voorbij de resolutie is.
Het komt neer op
Uiteindelijk had het falen van het outsourcingcontract van Indiana en IBM schijnbaar met enig gezond verstand kunnen worden voorkomen. Beide partijen bleken intelligent en vindingrijk en waren meer dan voldoende bekwaam om te weten welke belangrijke problemen overwonnen moesten worden. De rechtbank stelde vast dat de echte problemen - eigenbelang, tegenstrijdige agenda's, onbevoegdheid en niet-erkend risico - grotendeels werden genegeerd totdat het te laat was. Hoewel ze niet leerden van eerdere mislukkingen, kunnen we dat wel. Of je nu een mega-deal plant of iets bescheidener, zorg ervoor dat je niet dezelfde fouten herhaalt!